O novo Gerente

Uma empresa entendeu que estava na hora de mudar o estilo de gestão e contratou um novo gerente geral.

Este veio determinado a agitar as bases e tornar a empresa mais produtiva.

No primeiro dia, acompanhado dos principais assessores, fez uma inspeção em toda a empresa.
No armazém todos estavam trabalhando, mas um rapaz estava encostado na parede com as mãos no bolso.

Vendo uma boa oportunidade de demonstrar a sua nova filosofia de trabalho, o novo gerente perguntou ao rapaz: - Quanto é que você ganha por mês?
- Trezentos reais, por quê? - respondeu o rapaz sem saber do que se tratava.
O administrador tirou os R$ 300,00 do bolso e os deu ao rapaz, dizendo:- Aqui está o seu salário deste mês. Agora desapareça e não volte aqui nunca mais!

O rapaz guardou o dinheiro e saiu conforme as ordens recebidas.

O gerente então, enchendo o peito, pergunta ao grupo de operários: - Algum de vocês sabe o que este tipo fazia aqui?

- Veio entregar uma pizza e estava aguardando o troco.

Moral da história:

"Tem pessoas que desejam tanto mandar, que se esquecem de pensar"

Seja claro com seu Feedback

Você se considera um bom exemplo na arte de dar feedback? Pois saiba que muitos gestores têm boas intenções quando se trata de fornecer feedback aos funcionários. Porém, a realidade é que boa parte deles não são muito bons nisso.

Mas, se é assim porque isso acontece? Os motivos podem ser muitos, mas o que mais se vê é falta deformação das lideranças para priorizarem o tema na gestão organizacional. Poderíamos dizer que não há expectativas claras daquilo que os liderados podem produzir e também falta acompanhamento de desempenho por parte das lideranças.

O fato é que os líderes nem sempre estão bem preparados para dar feedback positivo. Muitas vezes pensam que as pessoas devem saber alguma coisa através de seus próprios dispositivos ou acham desnecessário, por exemplo, parabenizar alguém que tenha tido desempenho destacado. O mesmo não se pode dizer quando há comportamento falho. Neste caso o gerente não adia ou evita dizer algo do tipo:

“Você está fazendo isso errado”, “Você não percebe o prejuízo que está causando a empresa”… É uma pena, mas muitos se sentem melhor criticando do que elogiando.

Quando isso ocorre, o feedback soa como um ataque pessoal, então a resistência aumenta, a emoção centra-se no relacionamento com potencial de causar enorme desgastes e queda de produtividade. O verdadeiro líder deve saber que o feedback é uma parte importante de um relacionamento saudável. Quando ele é ignorado é um sinal bastante claro de que há uma falta de confiança no relacionamento.

Então, quando um gestor não demonstra a sua capacidade de dar feedback aos liderados, eles podem se sentir como se não fossem importantes na organização, perder a confiança no projeto, se desmotivar e deixar de produzir de acordo com o seu potencial.

Para melhorar no quesito feedback, o líder pode recorrer as dicas a seguir:

Buscar aperfeiçoamento profissional – As pessoas só podem fazer o que eles sabem fazer. Para superar limites é necessário buscar novos conhecimentos, desenvolver habilidades e ter atitude de líder exemplar;
Agir como se fosse espelho – O liderado tende a seguir a postura do líder. Então, se o líder plantar elogios colherá amizade e se semear críticas colherá rancor;
Cuidado e respeito á cultura da organização. A cultura dirige o comportamento organizacional mais do que qualquer outra coisa. Então treine para dar feedback eficazmente e logo a organização poderá desfrutar de bons resultados;
Considere que o feedback é um ingrediente essencial no ambiente de trabalho dos dias atuais. As pessoas apreciam trabalhar para os gestores em que confiam e que serão honestos com eles dizendo também o que eles precisam saber. Ele pode ser um desafio no início, mas vale a pena tentar.

Finalmente, é preciso levar em conta que dar feedback não é para os indecisos que fogem da responsabilidade e sim dos corajosos que não temem ousar. William Shakespeare costumava dizer: “As nossas dúvidas são traidoras, e nos fazem perder o bem, que frequentemente poderíamos ganhar, por medo tentar”.

Segredo das Reuniões Produtivas

Certa vez ouvi um empresário dizer que seu filho foi questionado pela professora sobre qual era a profissão do pai e como a criança acompanhava a rotina de trabalho daquele já há algum tempo respondeu sem pestanejar: “O meu pai faz reunião”.

Todos querem priorizar aquilo que é relevante em seu trabalho para chegar ao final da semana com a sensação de terem cumprido o seu dever, mas esta é uma tarefa praticamente impossível se você tem por rotina participar de inúmeras reuniões desnecessárias ou, ao menos, improdutivas. Segundo estudos recentes, os gerentes das empresas investem metade do seu tempo em reuniões que muitas vezes consideram enfadonhas. Você acha muito tempo? Pois em cargos de alta direção o quadro é pior ainda, já que os presidentes chegam a permanecer 66% do seu tempo aglomerados em salas.

O problema é muito sério e não apenas no Brasil. No início do ano passado Michael Bloomberg, prefeito de Nova Iorque, implantou cronômetros em algumas salas de trabalho visando diminuir o tempo que seus assessores permanecem instalados em conversas sem-fim. “Não estamos aqui para ficar sentados reunidos uns com os outros. Estamos aqui para resolver as coisas”, disse ao Wall Street Journal.

Um ano após implantar esta medida drástica as famosas deliberações de quatro horas desapareceram e é claro que nem todo mundo ficou feliz, já que agora as pessoas perderam uma das melhores desculpas para sair do escritório. “Estou em reunião!”

Tenha a certeza de que uma reunião é produtiva quando você chega ao final dela registrando no papel as respostas a três questionamentos: “O que será feito?”, “Quem irá fazer?” e “Até quando?”. Muitas vezes as pessoas se encontram com o propósito maior de tomar decisões, só que ao final todas permanecem confusas porque a única coisa certa é a data da próxima reunião.

Também é importante que haja clareza quanto aos responsáveis por realizarem as tarefas definidas. Em algumas atas se registra que “todo mundo” terá de tocar determinado projeto, esquecendo-se do fenômeno da Ociosidade Social, isto é, se a responsabilidade fica diluída no grupo é comum ninguém assumir a incumbência de fazer o que é necessário. Assim, estabeleça apenas uma ou duas pessoas como responsáveis por cada meta.

Também tenha em mente que o tempo máximo para a implementação das atividades precisa ficar contratado. Quando se tem um deadline coerente e as pessoas sabem que atrasos não serão tolerados, esforçam-se para estabelecer pontos de verificação a fim de que aquilo que está sob sua custódia seja cumprido a tempo.

E o “Como?” Já que a execução da tarefa está a cargo de alguém, este deve avaliar os caminhos alternativos e, se considerar oportuno, compartilhar pós-reunião suas angústias com quem poderá orientá-lo. Portanto, evite investir o tempo precioso de todos os presentes naquilo que deve ser discutido num outro momento.

E o mais importante: lembre-se de que o sucesso de uma reunião presencial começa muito antes das pessoas se sentarem à mesa. Quando a pauta é distribuída pelo condutor aos participantes com antecedência pode ter a certeza de que estes chegarão mais preparados para discutir com profundidade os assuntos previstos, discussões estéreis não prosperarão e ainda será mais fácil criar coesão junto ao grupo decisor.

Fazendo uma conta rápida, oito pessoas reunidas improdutivamente durante uma hora representam um dia inteiro de trabalho perdido para a empresa e é fácil saber quando as pessoas estão conscientes disto. Elas saem com a sensação de que um e-mail ou telefonema teria sido suficiente.

Autor: Wellington Moreira

Hora da Reunião

Normalmente quando perguntamos aos participantes sobre os nossos seminários e pedimos a opinião deles sobre as reuniões que habitualmente participam, palavras como perda de tempo, chatas, irritantes, monótonas etc., são apontadas.

Para o mesmo grupo, perguntamos também sobre a importância desta ferramenta de gestão e a opinião em geral é: fundamental para o bom andamento.

Esse é o problema: reuniões são fundamentais, mas por serem muitas veze mal utilizadas, são odiadas.

Uma reunião só é boa quando é produtiva. Aliás, é exatamente isso que incomoda a quem realiza ou participa, a sensação de inutilidade.

Podemos olhar uma reunião por dois lados: de quem realiza e de quem participa. Nos nossos seminários, falamos sobre o lado de quem realiza, e nesse texto quero abordar o lado do participante, suas responsabilidades e contribuições.

Para começar, a palavra de ordem é disciplina. Disciplina no horário de início (não chegar atrasado). Disciplina durante o andamento da reunião (colaborar e não atrapalhar). Disciplina no pós-reunião (executar o combinado).

Preparação também é uma ótima premissa. Procure saber qual será o tema central da reunião e leve suas dúvidas, colocações, colaborações e, nos momentos devidos, manifeste-se.

Como a própria palavra diz: RE-UNIÃO é unir novamente. Portanto, posturas que só podem atrapalhar seu andamento, tais como intervenções descabidas (piadas, assuntos fora do contexto, reclamações infundadas, críticas sem soluções alternativas, ataques pessoais aos membros do grupo etc.), só contrariam o propósito básico de uma reunião.

Mesmo reuniões para tratar de assuntos desagradáveis, podem, ao final, deixar a sensação de que se evoluiu no assunto e/ou se chegou a uma solução (a melhor possível).

União é a palavra-chave. Mesmo quando reclamamos, podemos rodear nossas reclamações e/ou críticas com nossa clara intenção de agregar, colaborar e fazer com que seja possível a melhora.

Reuniões não foram criadas para discutir sobre o futuro das empresas e de suas equipes. Ficar falando de passado só consome seu tempo útil. É como ficar “enxugando gelo”. Perde-se muito tempo falando do problema e pouco se investe na solução.

Não se trata de um encontro de amigos, porém, o bom senso deve sempre reger a sua atitude. Nada melhor, então, do que se integrar no clima.

Participar com ideias e em debates é muito bem-vindo, porém, não há mal nenhum em ser um (bom) espectador. Se não tiver algo relevante para ser dito, o melhor é escutar e não ficar querendo “marcar presença” com colocações que não procedem.

Para se argumentar em uma reunião, é necessário ter fatos e dados em mãos. As pessoas não querem sua opinião e sim seu depoimento em como corrigir ou melhorar o que se está tratando.

Outro detalhe é que o mais importante é o assunto/objetivo e não determinados participantes. Portanto, fique ligado nos pecados pessoais que podem ser cometidos durante uma reunião: querer chamar a atenção para si, monopolizar a atenção para seus argumentos pessoais, fazer pouco caso da opinião alheia, não ter boa vontade em aceitar posições contrárias a sua etc.

Ser um bom conciliador em debates, muitas vezes, é melhor do que querer ter a razão sempre.

Não perca a paciência dando um show à parte, com irritação e comentários picantes. Este tipo de comportamento não “fala bem sobre você” e não agrega em nada ao grupo.

Muita atenção ao danadinho do celular. Ficar olhando o celular (consultando sabe-se lá o que) é uma demonstração de pouco interesse pelo o que se está tratando. No mínimo, você mostra que a sua prioridade não é a reunião ou aquele assunto em particular.

Uma reunião pode ser mais divertida. Este divertimento pode representar desde bolinho e café para os participantes, até um trecho de um filme que se relacione ao tema da reunião. É uma forma de torná-la “diferente”, mais agradável e produtiva. Quem sabe você pode dar esta colaboração?

Quem sabe através de você, com suas colaborações pessoais, as reuniões não se tornam melhores?

Pode ser? Então se reúna com seu gestor e dê algumas ideias.

Autor: Fernando Lucena

Gerenciar é converter ideias em realidade

Nos últimos 10 anos foi possível observar uma grande revolução tecnológica no mercado, e claro, muitas dessas inovações tiveram influência direta no desempenho e no gerenciamento das organizações. Diante disso, as empresas tiveram que redirecionar e reorganizar seus esforços para sobreviverem a esse ritmo frenético de mudanças, retomando discussões sobre algumas das principais lacunas da administração estratégica.

Com o aumento considerável da competitividade, os gestores foram forçados a buscar novos modelos gerenciais, ou mesmo adaptá-los a essa nova realidade. Isso permitiu e continuará permitindo um avanço cada vez maior na busca por soluções para os problemas corporativos, que hoje são cada vez mais complexos.

Diante desse cenário, algumas empresas não conseguiram perceber os obstáculos que surgiram em seu caminho, muito menos souberam como lidar e superar essas adversidades, enquanto outras sentiram a necessidade de se prepararem melhor. Para algumas organizações a solução encontrada foi planejar melhor suas ações, pensando não somente no hoje, mas também no futuro, levando em consideração fatores internos e externos à organização.

Pela primeira vez, algumas organizações passaram a construir e efetivamente executar o seu planejamento estratégico, possibilitando um melhor direcionamento das ações organizacionais e uma alocação mais eficiente de seus recursos. Mesmo assim, muitas empresas sentiram e sentem dificuldades em fazer as coisas acontecerem, pois na busca por resultados rápidos se depararam com grandes distorções entre o planejado e o executado, reforçando o fato de que converter ideias em realidade é um grande desafio.

Para obter os resultados desejados é preciso compreender que as fases de planejamento e implementação não são independentes, pelo contrário, são complementares e, por este motivo, devem estar sempre alinhadas, eliminando a distância entre o agir e o pensar, respectivamente evidenciados nas fases de planejar e implementar a estratégia.

Em recente entrevista à HSM Management, Harold Kerzner, diretor do International Institute for Learning, conhecido como o “pai” da gestão de projetos, afirmou que é comum a implantação do planejamento estratégico ser fragmentada, onde várias áreas têm responsabilidades, sendo cada uma responsável por uma parte do plano. O problema é que como não há ninguém coordenando o processo como um todo, os gestores precisam encontrar um modo de extrair informações chaves de várias pessoas da companhia, depois integrar essas peças e assim achar as melhores respostas para suas perguntas.

Essa situação tem ocorrido em várias organizações, pois os gestores não conseguem juntar as peças de forma organizada e a tempo para a tomada de decisão. Não dá para gerir de forma parcial, é necessário uma visão global, onde as decisões operacionais sejam claramente influenciadas pelos objetivos estratégicos da empresa e respondam de forma positiva, promovendo assim um alinhamento entre estratégico, tático e operacional.

Se os resultados da sua empresa não estão sendo os esperados, avalie os desvios entre o planejado e o realizado, depois analise se o plano estratégico é realmente implementável.

Autor: Flávio Moura

Liderança Situacional

O conceito de liderança situacional consiste da relação entre estilo do líder, maturidade do liderado e situação encontrada. Não existe um estilo de liderança adequado para todas as situações, mas ocasiões e estilos diferentes de gestores.

O modelo de liderança define o comportamento da tarefa, sendo o líder encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funções e objetivos a serem alcançados.

A liderança situacional mostra uma relação entre liderança, motivação e poder, em que o líder estará freqüentemente avaliando seus colaboradores e alterando seu estilo de liderança, sendo ela dinâmica e flexível. A liderança situacional busca utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação encontrada.

A liderança situacional busca conciliar a tarefa a ser executada, concedendo orientação e direção do líder aos colaboradores, o apoio emocional através de um relacionamento adequado e o nível de maturidade dos colaboradores.

A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.

Este modo de liderança pode ser dividido em quatro estilos:
Direção: a liderança ocorre quando o colaborador necessita aprender a tarefa a ser executada, sendo o líder supervisor da tarefa até seu fim, direcionando o colaborador para elaborá-la até conquistar confiança.

Orientação: este estilo de liderança ocorre quando o colaborador necessita conhecer a tarefa e conquistar um estímulo para execução dela. O líder contribui apoiando a obtenção de novas idéias e disseminando conhecimento quando o colaborador necessite de ajuda.

Apoio: o líder se encarrega de estimular o colaborador para adquirir segurança e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador executar suas tarefas. O líder presta apoio, porém supervisiona pouco.

Delegação: ela ocorre quando os colaboradores possuem maior autonomia e liberdade, tendo conhecimento e segurança com as tarefas. O líder mantém um contato com pouca supervisão e pouco apoio. Muitas vezes o colaborador inclusive tem autoridade para decisões de mudanças ambientais conforme o nível hierárquico.

Conforme o perfil do colaborador, o líder deve lidar com cada situação encontrada na organização. A maturidade do colaborador faz o líder agir de modos diferentes conforme a necessidade.

Liderança Situacional: maturidade é a chave

Algumas coisas simples se tornam complexas.

Nas corporações também é assim e deparamos com detalhes simples que se complicam.

Um deles é a Liderança e, de maneira mais específica, a liderança situacional, ou seja, saber usar cada estilo (autocrático, democrático e liberal) na dose certa e na hora certa.

O conceito de Liderança Situacional é bem simples e pode ser usado em situações diferentes, adequando-se a cada momento do processo de liderar.

Desde o Estudo de Hawthorne, muitos ensaios feitos dentro do chamado Comportamentalismo Humano, serviram para modificar os conceitos dentro das organizações.

Vários modelos foram sugeridos e estudados ao longo da história do mundo corporativo.

O modelo Tannenbaum & Schmidt propõe três critérios para avaliar cada situação: a forma como o líder se comporta é influenciada pela sua formação; as características dos funcionários e o clima da organização.

O modelo de Fiedler, pode avaliar em três termos de características: As relações entre líder e seguidores; o grau de estruturação da tarefa e o poder da posição.

Baseados em observações acerca da eficácia dos estilos de liderança, Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986), pesquisadores do Center of Leadership Studies, Califórnia, EUA, desenvolveram o modelo da Liderança Situacional, o qual parte da premissa de que a liderança eficaz é uma função de três variáveis: o estilo do líder (L), a maturidade do liderado (l) e a situação (s).

O modelo de Hersey e Ken Blanchard é sem dúvida um dos mais conhecidos modelos em termos de liderança situacional, é baseado em duas variáveis: o comportamento do líder (como ele orienta para as tarefas e como é o seu relacionamento com seus seguidores) e a maturidades dos seus subordinados.

A chave dessa metodologia é o nível de maturidade dos subordinados em relação ao desempenho com as tarefas, não em relação a sua personalidade.

A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objetivos e metas, aceitar as responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa solicitada, sendo que esse critério é avaliado pelo líder, visando saber se o subordinado tem experiência e formação para desempenhar a tarefa delegada.

Esta idéia se divide em quatro estilos ou formas de liderança, juntamente com os quatro níveis de maturidade:

Comando: adequado a pessoas com baixo nível de maturidade (os subordinados não são aptos e não têm vontade de assumir responsabilidades), um comportamento específico para esse caso é dar ordens e com pouca ênfase no relacionamento;

Venda: esse estilo compreende alto nível de comportamento orientado para a tarefa e para o relacionamento (os subordinados mostram alguma vontade mas não se sentem preparados para assumir responsabilidades);

Participação: esse estilo orienta-se fortemente para o relacionamento mas com pouca ênfase na tarefa (os subordinados são capazes, mas não estão dispostos a assumir responsabilidades);

Delegação: esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto ao relacionamento (os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades).

Para facilitar um pouco mais o entendimento, vamos analizar o quadro que ilustra o artigo.

O estilo de liderança E1 é ideal quando o líder deve fornecer instruções específicas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve ser de determinar. A decisão deve ser tomada pelo líder.

No estilo de liderança E2, o líder deve explicar suas decisões e oferecer oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de persuadir. A decisão deve ser tomada pelo líder com diálogo e/ou explicação aos seus liderados.

O estilo de liderança E3, o líder deve apenas trocar idéias e facilitar a tomada de decisões. O estilo deve ser de compartilhar. A decisão deve ser tomada pelo líder/liderado, com incentivo pelo líder.

Por sua vez, no Estilo de liderança E4, o líder deve transferir para o liderado a responsabilidade das decisões e da sua execução. O estilo, neste caso, deve ser de delegar.

Cada estilo de liderança é uma combinação de comportamentos de tarefa e de relacionamento (figura).

Salienta-se de que cada estilo está ligado diretamente ao nível de maturidade do liderado ou do grupo de liderados.

Então, a disposição está relacionada com a confiança e o empenho, com o querer fazer, com a motivação. É possível, assim, estabelecer quatro tipos de maturidade:

a) M1 - pouca capacidade e rara disposição;

b) M2 - alguma capacidade e ocasional disposição;

c) M3 - bastante capacidade e freqüente disposição; e

d) M4 - muita capacidade e bastante disposição.

Um ponto forte dessa teoria é o reconhecimento da competência e da motivação como elementos-chave do processo de liderança, permitindo inferir os seguintes objetivos:

• Motivar cada colaborador a assumir a responsabilidade pelo próprio desenvolvimento e identificar suas Fontes de Poder utilizando-as, construtivamente, para gerenciar a si mesmo, seu cargo e seu gestor;

• Obter um alinhamento entre missão pessoal e organizacional, o que leva à criação de sinergia.

A Liderança Situacional é um modelo para desenvolver pessoas e um meio para líderes ajudarem seus colaboradores a se tornarem autoconfiantes e obterem êxito.

É uma estratégia para liberar energia e criatividade na organização e alinhar metas individuais e organizacionais. Líderes Situacionais, assim como as pessoas que gerenciam, são pessoas mais habilidosas, mais adaptáveis e mais abertas a novos desafios.

Com seu poder de abrir canais de comunicação, a Liderança Situacional estimula os colaboradores a se dar a conhecer aos seus gerentes e comunicar o tipo de ajuda que precisam para se tornarem mais auto-direcionados e auto-motivados.

O papel do Líder Situacional é fornecer aos colaboradores tudo o que for necessário - metas, direção, treinamento, apoio, feedback ou reconhecimento - para os mesmos poderem desenvolver suas habilidades, sua motivação e sua autoconfiança.

Para serem verdadeiramente eficazes, os estilos de liderança dos líderes devem se adaptar às habilidades e ao senso de comprometimento das pessoas que desejam influenciar.

Há pessoas que precisam de uma grande dose de direção por parte de um gerente.

Para outras, o encorajamento e reconhecimento produzem os melhores resultados.

E ainda há aqueles que só dão o melhor de si mesmos quando lhes é. permitido tomar conta da situação.

A liderança de qualidade exige contínua reflexão, ação, feedback e prática que geram recompensas muito importantes para as organizações.

As pesquisas indicam que as pessoas que trabalham para Líderes Situacionais têm moral mais alto e menos estresse no trabalho. Essas pessoas enxergam o clima organizacional como positivo e percebem seu gerente como uma pessoa interessada no seu crescimento e desenvolvimento, assim como aberta a idéias novas. Sentem-se com mais poder e, portanto, mais dispostos a contribuir suas idéias e sua energia.

Os líderes situacionais aprendem a usar as habilidades para desenvolver pessoas e, ao mesmo tempo, gerenciar a mudança e a diversidade. Também aprendem que não existe um estilo de liderança melhor, mas que existem atitudes melhores. Aprendem ainda as três habilidades de um Líder Situacional

1 .Diagnóstico e/ou Mapeamento;

2. Resiliência e Flexibilidade;

3. Canal de Comunicação e Feedback;

Aprendem que liderança deve variar de estilo para estilo, de acordo com o mapeamento da situação. Aprendem também que a liderança é uma parceria - não é algo que se faça às pessoas, mas sim algo que se realiza e se constrói com as pessoas para se exercer influência sobre os comportamentos.

*Artigo produzido para fins de estudo com base na obra HERSEY, Paul.; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: 1986, a quem pertencem os direitos autorais dos conceitos e da figura ilustrativa.